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女性が消費をリードする産業で成功するには、同じ女性の視点が必要――。

広野道子氏が社長を務める21ＬＡＤＹの理念だ。

同社は、2001年10月に経営破たんした老舗洋菓子店「洋菓子のヒロタ」の再生を引き受けると、女性の社員登用など一連の改革に着手。

わずか３年でヒロタの再建に成功した。

老舗を復活に導いた取り組みはなんだったのか。

景気後退期を生き残るために、企業経営者にこれから何が求められるのか。

再生と成功の秘けつを聞いた。

――ヒロタ再生にあたって、まずどんな取り組みを行ったのでしょうか。

広野　不採算店舗を削っていく「縮小均衡」路線の逆を行きました。とにかくヒロタの本業であるシュークリームを売ることに専念し、売り上げアップによる「拡大均衡」を目指したのです。

　ヒロタは創業80年を超える老舗企業。「ヒロタのシュークリーム」という知名度、商品力には確かなものがありました。通常、会社を起こすときは、経営基盤を固めるまでに10年近くかかります。その点で、ヒロタはすでに確固たる経営基盤を築いていたのですから、それを活かさない手はないでしょう。

　そもそも、ヒロタが負債を抱えた原因は過大な設備投資や多角化戦略。約50億円をかけた工場建設や、不況期に始めたフローズンヨーグルト開発や喫茶店経営など不慣れな新規事業が仇となり、負債を膨らませていったのです。限られた経営資源の配分を考えたとき、「あれもこれも」では失敗します。大切なのは「選択と集中」。自分たちに何が最も必要なのかを見極め、一点突破することでしか、不況下では生き残れないでしょう。

――ヒロタのシュークリーム販売に足りなかったものは何でしょう。

広野　ヒロタのシュークリームは、コンビニエンスストアなどで販売しているものに負けない、それ以上に美味しいものを作っていたわけです。しかし、売り方はてんでだめ。シュークリームに限らず、スイーツを販売するときは女性消費者をどう意識するかが重要です。けれど、当時のヒロタの店舗作りはまったく女性への配慮がされていませんでした。地下鉄のエキナカにある店舗は、せっかくの好立地なのにとても女性が入りたいと思えるレイアウトやデザインになっていなかった。会社帰りのサラリーマンが家族のお土産に立ち寄ることはあっても、「ちょっと買ってみようかな」という女性客は寄り付かない店づくり、商品づくりでした。

　それもそのはず、当時のヒロタには女性社員が一人もいなかったのです。そこで再生計画ではまず、年功序列型の採用体系を見直しました。パートやアルバイトから小売の現場を担当する社員を積極的に登用。それまで小売部門を占めていた男性社員はホールセールに配置転換するなど、リストラではなく適材適所を目指しました。

――女性の登用によってどんな変化が生まれましたか？

広野　まず、販売の現場が良くなりました。女性は「ここで稼がなきゃいけない」という意識が高い。声だしをしっかりする、シーズンの売り出し商品をＰＲするなどの指示に対して、過去のやり方にこだわらず、迅速に対応します。「現場力」に優れていると感じます。特に小売業は現場力がモノを言いますから、女性店長の登用によって売り場の対応はかなり良くなりました。

　店舗のレイアウトや商品開発でも、女性社員の意見を積極的に採用しました。女性のニーズをつかむには、やはり女性の視点が不可欠。現在、ヒロタの顧客構成比は女性6割、男性4割です。男性客はこれまでも利用していただいていましたので、純増したのは女性客です。女性のファンを増やしたことが、業績回復のカギだったといえるでしょう。2002年６月に再生スポンサーを引
き受け、半年後の12月には業績が黒字に転じました。

――再建を目指す経営者に必要な視点とはなんでしょうか。

広野　自社がどうやって生き残っていくのか、何が強みなのかという明確なビジョンを持つこと。そして、社員に「3倍働いてもらう」。8時間働いていたのを24時間働けということではありません。時間ではなく、知恵を使いながら働けば、一人の社員が3つの分野の仕事をこなせるのです。例えば、ヒロタの店舗でシュークリームを販売している社員が、接客しながら「こんな商品なら売れる」ということを考えたり、新人をしっかり教育する。これだけで3倍働いたことになります。社員一人ひとりが3つの領域を意識しながら働けば、3倍以上の成果が上がります。現場の社員の頑張りなくして、再生はなしえないのです。社員が現場で働きやすい環境を作っていくことも重要です。

――新しい人材を登用する際に重視すべきポイントはありますか。

広野　歴史の長い大企業ほど、新卒・終身雇用・男性偏重の傾向があります。働き方そのものが変化している時代に、企業側が同じような考え方、同じような時代背景の人物ばかり揃えているのでは不健康でしょう。さまざまな世代、経験を有した人材が活躍しやすい土壌が必要です。

　例えば、これから高齢化時代を迎えてますます重要になると考えられる介護の分野で注目されるのは、家庭で介護の担い手となってきた女性です。しかし、これまでの企業では女性の意見がほとんど省みられていなかった。シニア層でも同じことが言えます。戦中・戦後を生き抜いてきたシニアの人々の知恵には、学ぶべきことが数多くあります。女性とシニア層、どちらも貴重な知見を有した人材ですので、使わないのはもったいないですよね。

――日本経済の再生には、何が必要でしょうか。

広野　日本の会社が培った技術力は、世界に誇る能力。中国をはじめとした世界中の国々が日本の技術力を手に入れようと買収に乗り出しています。企業経営と一緒で、日本国内にいる人間はその強みに気付いていないのが現状です。

　後継者不足で悩んでいる中小企業オーナーは多くいらっしゃいますが、その企業の能力は、実は日本中の会社で求められているかもしれない。一族経営にこだわる必要はないのです。江戸時代は家業を継がせるために優秀な人材を入婿という形で確保していました。今は資本と契約によって、家族という枠組みにこだわらなくても優秀な人材に引き継げる仕組みが出来ているのですから、活用すべきではないでしょうか。

　後継者を探す企業と、その能力を求める企業、双方の情報を持っている銀行やコンサルティング会社が活躍してマッチングが進めば、日本経済に落ち込んでいる暇なんてありません。どんどん進化していくと確信しています。